新希望集团“走出去”经验谈
新希望集团是国家农业产业化重点龙头企业和中国500强企业。公司资产规模近300亿元，拥有包括国外公司在内的各类型企业380多家，从业员工8万人。目前集团已涉足的产业有饲料、乳业、肉食品加工、化工、金融与投资、房地产等。同时，新希望也是中国民生银行(600016,股吧)主要的股东和上市公司四川新希望农业股份的控股股东。
由新希望集团控股的四川新希望农业股份有限公司已经走入国际市场，将新希望集团成熟的饲料生产、开发、技术、品牌和资金带出国门。目前，新希望在海外已注册16家公司，累计投资超过5亿元人民币，海外年产饲料65万吨，销售额16.5亿元。新希望的海外拓展是中国饲料工业首次把国内知名品牌打出国门，同时也是新希望集团开拓国际市场、实施跨国经营战略的重要一步。2005年，集团董事会明确提出了打造世界级农牧企业的发展战略。
新希望以越南作为第一步，开拓东盟市场。2000年，胡志明市项目建成后，2000年、2005年、2007年相继在河内、海防、同塔开展项目。目前，新希望已在菲律宾、印尼、新加坡、柬埔寨等东南亚国家设有11家公司，总投资超6000万美元，2010年在东盟的业务总收入为13.25亿元。经典案例有新希望河内有限公司，该公司拥有目前饲料行业最先进的全电脑自动控制生产线，年生产能力达100万吨，并在2004年获得河内市政府颁发的“2004年度生产经营社会贡献”奖等多项荣誉。
新希望集团在经过十多年的海外发展道路后，为海外事业的发展打下了坚实的基础，总结这么多年“走出去”的经验和总结，新希望的海外发展走的是一条“看得远、走得稳、选得精、管得严”之路。
制定合适的“走出去”战略
新希望目前海外16家分公司（含在建），既有越南、孟加拉、菲律宾、印尼等成熟片区，也有埃及、南非等新开发地区。未来新希望海外发展战略是通过老区密集布点加新区拓展的方式扩大市场区域；通过产业链消化产能及捆绑方式促进销售，拓宽渠道、增加市场占有率。两条腿走路，新区变老区，再带动新区滚动向前发展。
在区域选择上是通过先迈步东南亚，再辐射全球实现国际化进程。主要依据是：东南亚国家毗邻中国，有区位优势；东南亚国家的生活习惯与中国比较相近；东南亚国家多数比中国的经济水平稍低，但在东南亚国家，尤其是越南、菲律宾等发展中国家的市场环境、经济基础和发展水平与我国有可比性，中国企业在当地发展具有比较优势；新希望在资金、技术、管理方面已经形成了相对优势。
目前新希望在东南亚地区已经站稳了脚跟。
国际化的人才培育机制
国际化进程中，企业必须先建立起一个国际化的人才培育机制，否则，“走出去”后将会困难重重。近年来，有不少的企业走出去了，又回来了，为什么？因为它们不适应国际化的治理结构，没有国际化的人才，没有这种国际化的财富管理体系，企业的海外发展就会“水土不服”。此外，还有语言、政策、法律等方面的不适应。中国的企业要真正“走出去”，就要按照国际的标准去运作，去培养管理人才。
新希望认为海外团队的孕育，并不是单指招到合适岗位的人，是如何形成一套海外经营团队孵化器。海外事业拓展过程需要的不是某个岗位的人才，需要的是一套规则制度，一套培育团队的培养体系。新希望将利用十多年发展总结的经验建立海外经营团队孵化器，这便是新希望海外发展越来越快的人才基础。
品牌国际化
中小企业“走出去”的方式大多是向海外市场大批量低价格销售中低档的产品。因为我们的企业的规模不够大，实力不够强，国际化的水准不够高，走出去的步伐不够快。中国的低价产品在海外市场上到处都是，国外的消费者认为中国的产品就是低价低质服务差。
为此，新希望品牌的推广也经历过不少风雨。新希望集团最初在开拓越南市场时，由于当地消费者这种先入为主的观念，产品的销售一度陷入困境。之后新希望花了三年的时间在越南市场做营销，做服务，做信誉，树品牌。现在，新希望集团的产品在越南可以跟美国、日本、欧洲的产品一样受欢迎，而且还供不应求，原因就是在消费者的心中树立了良好的品牌形象。
至此，新希望从战略上就摒弃这种低价低档的想法，认为任何企业要想在竞争激烈的国际市场占有一席之地，就必须以质量、品牌求生存。品牌虽然给我们带来效益往往不是一时能够看得出来。但是新希望的视野是要成为国际农牧跨国企业，如果没有国际化品牌，实现这个目标几乎是不可能的。为此新希望将在未来海外大发展之时，更加加强品牌意识。将打造国际化品牌作为新希望海外拓展的最重要一项，贯彻到日常积累的每项工作活动。
良好的品牌离不良开好的产品质量和服务，所以，中小企业到海外发展应努力从小商品、低价格向以品牌、质量为核心竞争力的新模式转换，要想在强手如林的竞争中站稳脚跟，从一开始就必须十分注意塑造良好的企业品牌和产品品牌，无论出现何种困难，都要牢牢地把住产品质量这道关。
经营的本土化
国外投资办厂，有远比国内大得多的困难与风险。企业在准备“走出去”时，不仅要从商业角度做详细论证和准备，还要懂得相关国家的法律、政府治理方式的特点、人文环境及文化习俗等。新希望集团在越南调研时发现，越南与中国有相似的市场环境；越南本国的企业规模总体都很小，竞争力不强，真正在当地大展拳脚的多是外国公司和外资品牌，而且他们所聘用的管理者不少是中国国内的人员。这就为新希望在越南的本土化提供了便利，越南的成功很大程度在于经营本土化的成功。
即便如此，我们在东南亚还是遇到了类似期票、捆绑销售等诸多问题，因此新希望的经验表明本土化不是一个结果，是一个不断进行的进程，一个公司海外拓展的过程就是经营本土化的过程。未来新希望集团的本土化将由市场考察调研开始，到管理团队建立，到本地员工组织，一直贯彻至终。
加强跨文化的研究与管理
新希望集团的企业群体中有一半以上的企业是通过并购诞生的，并购最难的是整合，整合中最难的是企业文化的整合。在国际上，并购一个企业，会采取一种文化审慎的法则，来评估两个企业之间的文化现状与差异，从而计算出并购的代价，考虑并购后企业文化整合的难度与方式。企业要跨国发展，除必须了解进入国家的市场及其运作规则外，还必须了解其社会文化、人际交往规则、企业管理模式及其背后的文化因素等。
世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己独具特色的“管理文化”或“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。品牌是企业的外部形象，是社会对企业的认同；文化是企业的内部形象，是员工对企业的认同。企业文化是形成企业品牌的决定因素之一，因为只有满意的员工才能生产出令人满意的产品，只有令人满意的产品才谈得上拥有品牌。
新希望集团当时选择东南亚为“走出去”的第一站，就因为东南亚的民风民俗与中国有诸多共同与相似之处。企业走向海外求发展，面向国际而跨越，社会文化与企业文化在跨国发展中的重要性是不言而喻的，如何将国内做得成功的经验与积累的优秀文化本土化，这是“走出去”的企业必须研究的一个重要课题。
